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谷歌是如何运营的》-

各位希腊听众大家好,今天我们接着给Google这本书做一个收尾,收尾的重点讲两章的内容,一个讲讲,沟通一个讲讲Google对创新的一些理解,沟通啊,说不上是一个什么新话题啊,但是呢,在这本书里有一些理念很值得我们听一听,聊一聊,我们可以这样思考,企业中的沟通问题,书中写道,想象1栋20层高的大楼,你呢,作为一个中层啊,你站在中间。跟楼层,每层的人数随着楼层升高而递减啊,这个组织也是一样吗?越大的人越少了,大楼的最高层的自然只有一个人,而大楼的底层是人头攒动,现在想象你正站在室外的阳台上,你上层的人对你喊了些什么,还扔下来几份文件,你接触文件小心不让文件被风吹散,并把文件拿到屋里去阅读,内容中。
的确有些可圈可点之处,依照为9层的工作人员确定了分工细则,别忘了你在食堂啊,你小心翼翼的批注了几个,你觉得他们需要注意的重点,之后你重新回到阳台上,向你楼下的团队丢下几张表格和几段文字,楼下的人如饥似渴的阅读你的文件,感觉你的文件就能解渴一般楼下的人看完之后转弯呢,又像这个文件做一下。刚才说的流程再来一遍,再把他扔到8楼,8楼的人在继续接客,至于这个11楼在干什么啊,这个12楼在干什么,你还真不知道20号在干嘛呢,和你彻底就想象不出来。然后呢,逐级往下再传达信息的时候,这个图景就会被不断的减小,直到传达到最后一个人手里的时候,他基本上没有什么幅picture,它只是整个机器中让他完成了一小块任务而已,为了完成这一小块任务,他也只需要知道一小块信息。
并审慎地决定将哪些信息发给他们,在底下辛苦工作的下场,在这样的世界中,信息作为权力和控制的手段被人们囤积,正如管理学者詹姆斯奥图伦和奥伦本尼斯所说,许多商业人士之所以能够升职管理者的职位,靠的并不是他们所表现出来的团队合作精神,而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。这样的风气只会助长人们对信息的大战,我们身边有很多人制作人当领导啊,倒不是因为真的管理能力很强,而是向上的管理能力和周边的处关系能力很强啊,现在在中国的组织里这个简直太多见了,这让我们想起苏联的做法,他们把办公室里所有的复印机都甚至会关在双锁的钢板门后,以防有人在未经批准的情况下。使用机器的神力将有关粮食生产的5年计划泄露出去啊,这个是真实在苏联发生过的事情。当今绝大多数管理者的思维方式依然与苏联时期的官僚大同小异,他们觉得自己的任务就是批注信息,谨慎的把小部分信息散布出去,原因很简单,你怎么能将关系企业帝国命脉的信息交给底层那些年。
听无知的人呢,当然工作不认可哈,他说然而苏联已经解体,如果雇佣员工只是为了让他们工作,那么这种前置信息的传统方式可能还有效,但在互联网时代我们雇用员工是让他们进行思考,还在上商学院的时候,乔纳森一位经济学教授曾说金钱是一切企业的命脉,这句话其实并不全对,在互联网时代金钱的确重要。但对于企业来说,信息才是真正的生命之源,要想在21世纪建立一家企业吸引创意精英,并引导他们大展宏图才是成功的关键,但是创意精英若不能接触大量的信息,这一切只是空谈,现在最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息,比如比尔盖茨哈在1999年曾经说过这样一句话,他说力量并。来自掌握的知识,而是来自分享的知识,这一点应该在企业的价值观以及奖励机制中体现出来,领导者的目标就是要时刻促进信息在整个企业中的流动,这就要求企业的领导者具有一套全新的技能,在书里我们可以举两个例子来体现Google是怎么处理这个信息的开放和流通的,他说你的预测吗?
是啊,应是与人共享一切,谷歌的董事会报告就是一个例子,这个传统是在阿里克担任CEO期间开创了一直延续到今天,每个季度我们的团队都会就企业现状,你一份深度报告并呈交给董事会,报告中包括一些文字的信息。啊,广告啊YouTube安卓等产品领域的这个高管写的一些东西,用来引导董事会会议,还有数据和图片的一些PPT不难想象,其中许多信息都是不对外公开的,但是在董事会会议结束后,我们却出人意料的将提交给董事会的信息与所有的谷歌员工分享,在面向公司全体员工召开的会议上,艾里克会让我们懂事。会播放的幻灯片原封不万博体育平台APP【哈尔滨市】【海滨浴场】【海底捞月】【海关检查】【海关总署】【海军基地】【海枯石烂】【海阔天空】【海上巡逻】【海上运输】【海市蜃楼】【海损鉴定】【海外关系】【海外华人】【海外经营】【海外侨胞】【海外投资】【海峡两岸】【骇人听闻】【含苞欲放】【含而不露】【含含糊糊】【含糊不清】【含糊其词】【含沙射影】动的呈现给大家,而致董事会的信函才会通过邮件发给谷歌的每位员工,这个是咱们稍微严谨一点和他们所分享的,并不是致董事会信函的全部内容,为什么呢?因为出于法律原因,每一封信每一个报告里可能确实有一些不能与所有人共享的数据,因此他们必须把这个信呢先发给他们的法律顾问和传播。
公关部的工作人员确定通读原文,找到所有可能会碰触法律问题的内容,进行修改或者遮挡,然后再分享,但是对于一家如此庞大的公司来说,能够分享到这个程度已经令人叹为观止了,在座收听的各位听众,你所在的公司的董事会的各种信件高管与董事会的汇报资料会不会传达到你耳朵里呢?我想很少公司能做到。这一点谷歌确实是挺了不起的,这是第1个例子,第2个例子能设计一种管理模式,这种模式叫做OKr,the objective and key results,将目标与关键成果万博体育平台APP所提出的 你一定不能马上满足他,你可以跟他说,我们等一等,过几天如果你还想要,那么我们再来看好不好,孩子对于有些东西的爱好是瞬间和暂时的,所以呢,他不一定是真心想要,所以等一等能够让他抽身出来,养成善于思考的好习惯,唉,我到底是不是真的喜欢他呢?如果确实一段时间他还是真的。实际上OK2呢,并不是谷歌所发明的,理论上来说呢,大家会认为okay,2呢是英特尔方面的一种工作和管理机制。有自己的公司,OK2考核制度是一种信息透明很好的例证,这个指标是由每个人的目标以及这个目标之后的关键成果来构成的,每个季度每位员工都需要更新自己的OK啊,并在公司内发布,好让大家能快速了解彼此的工作重点和工作目标,如果你结识了一个谷歌的人,并想了解它的具体。
工作只需要登陆一下魔码的内部网站,mom m码的内部网站,看看这个人的OK2,你就马上了解。还有一点要把okay2做好不是只对底层员工做啊,我们有种倾向就是管理动作管理动作总是施加于被管理者,这是一件很搞笑的事情啊,勿庸赘言,这个制度的事情需要从高层做起,在Google那里和他在之前担任首席执行官的埃里克一样就是所有的每一个管理者一样,每个季度都会发布他们自己的OK了并会召开。省公司的会议加以讨论,各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OK2及其对自己团队的意义,并依据自己上一季度的OK r指标为本季度的表现打分,这并不是在做表面文章,因为这些指标都是实实在在的,如果你们的公司采购k2,你会知道首先我描述我要做什么,然后我要把我做的事情做一个结果的描述,就是我要做这事儿并且实现。
目标乐观情况下什么情况?被告情况下什么情况?所以OK2是各个产品负责人在每个季度开始的时候,经过缜密分析来制定,高管们会对自己的失误以及事物背后的原因坦率剖析,每个人上一季度的指标往往都会标满红色或者黄色不同的标记来说明哪个做到了,哪个没有做到,会议之后当人们纷纷回去设定属于自己的。OK2指标是早已对公司这一季度的工作重点,不仅是自己的也是别人的,不仅是局部的也是全局的,了然于胸,这样即便企业正在飞速扩张,各个团队之间也能保持协作,所以OK2不简单是一个目标管理的工具,也是一个信息沟通和战略传达的工具,很值得大家去了解了解,借鉴借鉴。小点,我觉得大家可以提出来看看的,是以旅行报告作为会议的开场,这怎么讲呢?我们每个管理者每天都会开很多会,而且有的会呢,它是一个各种规范性的会程,较规范性呢,就是这个这个每个月每个周末两个周都会开一次的会,所以开到后面工作的一开始半年一年还行,看到两年三年之后就开始乏味了,因为大家都能够设想的那个那个。
场景啊那个议程,而且现在跟你开会的人老是那几条枪的,最后看到一起都没有这个新鲜感,所以要一改会议的单调乏味,旅行报告是一种简单的方法,什么叫旅行报告呢?就是在员工外出旅行的时候,这个旅行不是说这个,这个旅游的旅行啊,是这个公务出差,在员工外出旅行的时候能让他们整理一篇暑假游记一样的报告,总结一下。你这一趟的见闻和学到的经验,然后呢会就以旅行报告来开始,如果某一周恰好没有人出差,那就安排某人做一次周末的报告,就是上个周末你都去哪了干嘛了,有了这些旅行报告的会议就会增色不少啊,我以前在我上一家公司哈我的老板让他每次在开我们的月度管理会议之前就会问一下,啊,慢递啊,你刚刚去了一趟英国,你讲的什么?不行啊,啊,这个这个Oliver啊,你刚刚去了一趟哪,你怎么思考那个地方的见闻呢?我后来才知道他可能是跟Google学的哈,大家的发言因为这个旅行报告呢会更加的踊跃,因为它新鲜有意思,带着人情味儿,而且很多时候人们可以自己亲身经历的东西描述起来会更加的绘声绘色,至少比念报告要念得更好一点,另外呢,知道自己要在会上发言的人也会更加尽心的准备教育。
旅行报告,除此之外,这些通过精心准备的旅行报告呢,会让人们摆脱植物的期盼,而这种精神正是成功会议的关键。在伦敦分部,他回到美国之后,埃里克在一次员工会议一开始,便请这位首席财务官CFO分享他自己的伦敦之行。李克先是对伦敦分部和那里的人们大加赞赏,一阵闲聊之后她出其不意的急转画风,原来在伦敦的时候,只要看到手机商店,他就必定会走进去,与销售人员聊聊机型和套餐的业务,也就是说。打探出了普通用户对谷歌新推出的安卓操作系统及其各款手机应用程序的看法,并在履行报告中将建文旅股份的高级管理团队进行了分享,他的理科并不认为自己的发言一定要局限在自己作为CFO的职权范围之内,因此完全没有涉及财务的事宜,这次发言作出了榜样,告诉大家人人都能够也应该对全行业。
整个公司的事情发表洞见,在这一张另外一个值得拿出来说,倒数第2个我想分享的点是这本书中这样一家店流程是Email电子邮件在科技类互联网类的公司不用说了,电邮有很大的使用的频率,大家甚至拥有。当然在中国的传统公司,传统的事业单位,国有企业可能电流还不是太高频的使用,但是不管怎么说,如何应对电邮或者相当于电邮的沟通交流,是这一章节会给我们带来的启示。作者写道,互联网时代中交流往往需要靠电子邮件,而电子邮件虽然功能强大便利好用,却常常让平日里乐观向上的人感到不安,要摆脱不安,我们有几个。原则第1条叫迅速回复,有人只要看到电子邮件就能及时回复,而有的人则不能努力做前一种人吧,在我们认识的人中,那些最顶尖且最忙碌的精英几乎都能及时回复电子邮件,不仅回复我们俩或者是少数发件人的邮件,而且对所有人都是如此啊,英文叫做responsible OK给你发信,你马上就回这种效率和执行力的体现。
积极的回应能让信息良性循环,这样你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候,就更有可能把你包括在内,除此之外,积极回应所有人的做法,对你一直想要倡导的,不分层级任人唯贤的理念也有积极的作用,你的回应可以很简短,比如我就很喜欢用什么明白了这种话做回答,如果你自信能够迅速回复,那么未回复邮件背后的意思就好。明显比如我们如果没有马上回复,通常是表示收到正在处理中,而绝大多数不回复的人,这是在告诉你,我现在没工夫,不知道什么时候看邮件,甚至不会看你的信息,如果你想得到我的回复,你就要苦等了,顺便说一句我特别不待见,相比之下我们的态度要好得多,所以如果你回邮件平时回的都很快,有的时候你稍微回慢一点,其实也是一种信息和。态度的传达,如果你平时回复邮件就是拖拖拉拉一会快一会慢没有形成一个规律,那是要有很多管理的态度和动作都不太好传达出去。
要先拟一份草稿,然后通读一遍,把多余的词语剔除出去,当有人问及写作成功的秘诀是已故的小说家埃尔莫伦纳德说过,读者可能跳过不读的内容,我就省略不写,而多数电子邮件里则满是读者跳过不读也无关紧要的内容。个适应或者一组绿裙,你不要在一个电子邮件里说三四件完全无关的是电子邮件的功能要比较集中,只要你在传达呀,copy呀,互相分享邮件信息的时候,转发的时候也会更有效率,这是第2点。如果你在考虑应该先处理邮件箱的哪封邮件,或者是重读已经读过的邮件,那就是在虚度光阴,所以一定要经常清理的邮件箱,甚至把邮件分一个类型啊,我见过很多人,把这些邮件的来源的类型,只要他在处理的时候就很容易分清主次知道先处理什么,在处理什么,有一个很好的管理的逻辑在体现,如果你不管理好自己的邮件箱,一会有垃圾的也放在里面。
各式各样的邮件也放在里边,甚至私人邮件都混在自己收件箱里,而且有一些过去,可能10天都没看到邮件,也一直不把它标成已读,最后整个邮件箱里就会乱七八糟,那何谈一些有序的管理和沟通的,第4点叫先处理后收到的邮件,有的时候较早前的问题说不定已经被别人解决,所以先处理后收到的邮件,弟我一点叫不要忘了,你就是台路由器啊,这是个。他的例子啊,如果收到一封含有有用信息的邮件就该考虑一下,这封邮件还会可能帮助到谁,帮助到谁就要尽快的转发万博体育平台APP所提出的 太好看了,属于那种一上手就必须要一口气读完才过瘾的小说,我自己呢是搞过10多年的软件开发,直到现在呢,我还偶尔敲敲代码,所以呢,对电脑技术为题材的科幻作品呢,特别的有感觉,是不是有技术含量的我一眼就能分辨出来,再给大家讲这部小说的故事,之前呢,我们得先从网络技术的角度了解一下1981年是一个什么样的。出去,做一个合格的负责任的路由器,一天之末你可以在脑中把今天收到的邮件的再回顾一遍问自己,我有没有漏掉该转发的邮件呢?第六一点叫做在你使用密件抄送功能的时候。就是所谓的BC哈black copy的时候,问问自己为什么要这么做,人们使用这个功能通常都是为了隐瞒一些信息,而在公开透明的企业文化中,这种野蛮的做法不仅会让你弄巧成拙,甚至有些时候会搬弄是非,如果你想隐瞒信息那就公开抄送,否则就压根别把信息寄给这些人,我们认为只有在你把某些。
但从邮件相关收件人名单里踢出去的时候,密送功能才应该派上用场,当你选择回复全部的时候,如果邮件内容已经与某人无关了,那就把这些人直接移到密送的名单里,然后万博体育平台APP【服从需要】【服从组织】【服务范围】【服务公司】【服务机构】【服务上门】【服务设施】【服务态度】【服务项目】【服务行业】【服务质量】【服务中心】【服装贸易】【服装研究】【浮动工资】【浮动汇率】【浮动价格】【浮游生物】【浮游选矿】【浮游植物】【幅员辽阔】【福尔马林】【福克兰岛】【福利事业】【抚今追昔】再加备注说明收件箱里少了一封无关紧要的邮件,大家一定会顿觉轻松。我实在太容易了,他是个反话什么意思呢?就是咱们别用邮件来互相争吵,要争吵就直接见面争吵啊,我还真是见过有这样的人,在邮件里和另外一个部门的人发生了争吵啊,这个来来回回来来回回完全是浪费时间,真要是值得吵的事见面吵,不值得吵的事儿,干脆忽视,要方便跟踪进度,如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件。跟踪任务完成的进度,那就把信抄送给自己,然后添加上跟进的标签,这样会方便你查询和跟进那些未完成的事项,你只需要把原来的邮件加上这件事做好了吗的新标题,然后重新发送就行了,这个东西很怪。
弟久一点要帮助未来的你更方便的搜索信息,我们很多时候啊,在一个公司工作的最有价值的决策,思考,沟通记录知识等等都在我们写的各式各样的邮件,所以如果你收到了你认为将来可能派上用场的信息,那就把信息再转发给自己,并附上几个总结信息内容的关键词,你可以仔细想一想我将来会用什么样的方式搜索。这条信息呢,你以后在搜索的时候很可能就会用到你现在想搜索的词条,这一点不仅适用于电子邮件,对于重要的文件也同样有效,乔纳森就会把家人的护照证件以及健康保险卡等等扫描下来,然后加上描述性的关键词语,通过电子邮件发给自己,如果万一不慎在旅途中遗失了证件,他可以轻松的使用任意一款浏览器。扫描件掉出来啊,这只是举个例子,实际上我们以前在工作的时候,关于知识管理的技巧啊,一些关键信息行业数据啊,像这样重要的东西它是不能丢,而且要随时能找到的,你把它存在一个文件里,文件甩到了文件夹里,在你那浩瀚的电脑里经常找不着存在邮件里,然后打个标签取几个关键词,回头从邮件的搜索框中去搜索,确实是一条很好的办法。
OK在沟通这一章里的最后一个,我觉得可以单独拿出来分享的点呢,是一个一对一会谈的一个清单,什么叫一对一会谈呢?就是在外资企业或者在一些这个创新企业有一个会谈叫做performance review绩效会谈就是由管理者和自己的团队成员定期进行的面谈,但是会做这个绩效访谈的人不太多,有的时候就瞎聊吧,聊完之后也没什么结论,所以呢,在这本书里。他有一个1对1这样会谈的一个大纲,我来给大家分享一下,大家可以简单记,有数的直接画一下就行了,作为一个绩效会弹呢,一共谈4个方面的内容,第一叫工作表现,第二与团队成员之间的关系,第三领导与管理,第四创新和最佳实践总结分别来说,看第一工作表现可以和员工讨论以下4个方面的内容,小。数据如何或者其他相关的业绩数据和b可以是产品交付的情况或有关产品的重大进展,c可以是万博体育平台APP所提出的 接纳孩子的情绪,那该怎么做呢?作者提出了4个技巧,第一要全神贯注的聆听,第二用一些简单的话来回应孩子的感受,第三帮助孩子说出他的感受,第四,可以用幻想的方式来实现孩子的愿望。消费者的意见或者产品质量相关的话题,d可以是未来一段时间预算或者资源需要的数量,第2个大方面是与同事之间的关系啊,这个很重要,可以讨论哪些产品人员与工程人员之间的关系,市场人员与产品人员之间的关系c。
销售人员和工程人员之间的关系啊什么意思?就是这个人所处的关系网络中,它的上下前后所有的相关的岗位或者团队和他的关系,他如何看待如何分析,如何总结,第3块呢叫领导与管理也是4个方面的内容,可以谈一谈,唉,你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用,有的话哪些方面你有没有把害群之马清除出团队,或者第1页。记者做了什么样的辅导c?你有没有在人才招聘上下功夫?近期有没有招到什么牛人必你能否激励员工做出更大的成绩,你打算怎么激励?你是否经常对新的技术新的产品,新的领域新的方案进行思考和评估,这是让他探讨一下他如何观察周遭机会和技术前驱的啊,这个很有意思,如果你的员工能围绕这些方面多谈的话,说明他平时很多时间都在学习和观察,这是个好员工。
每一个人都有一个岗位,都有一个公司,这个岗位不是只有你干,一定有人干的,比你更好,这类型的公司呢也不是只有你们开,一定有别人可能开的更好,你有没有分析过他们正在做什么好,这就是做1对1访谈的时候,管理者和自己的团队成员可以谈的,一个谈话提纲,我觉得挺管用的,所以在这里单独拿出来作为这一张分享的最后一个点OK那说完第5章呢就到书中,最后一张也就是。第6章的内容,第6章讲的是创新,大家如果看这本书,看到这个地方的时候,就会觉得可能在很多地方都已经太眼熟了,所以呢,我也一样,只是挑选其中一些比较有意思的理念和想法,和大家做一个总结分享,首先怎么理解创新呢,书中写到在我们看来创新不只是创造新奇实用的想法,还有包括实践兴起往往会被当成新颖的近义词,因此我们有必要指出创新的。东西不仅需要有新的功能,还需要出人意料,如果你的产品只是满足了消费者提出的需求,那么你就不是创新,而只是迎合或者说作出回应,当然迎合也好回应也好也是好的,但毕竟不是创新创新要足够的心理,足够的出人意料,另外呢,用时用这个形容词来描述高大上的创新,有点黯淡,但是在前面要加一个副字,就是把实用编程。
非常实用,创新的东西不仅要非常新颖出人意料,还要非常实用,所以这说的再简单点,其实创新创新就是实践一个有用的想法OK那Google怎么判断一个有用的想法值得去实践呢,它有三条简单的标准,第一这个想法必须设计一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大。他挑战或机遇,所以这是一个big thing,这是个很大的事儿,第二这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进,而是想另辟蹊径,什么意思呢?第1点是说你要发现一个重大的。早就被人发现了,也有一些愚蠢的原始的,过时的传统的解决方案,但你要想一个新的创新的方法,这个方法必须是另辟蹊径,是别人没有用过的截然不同,这是第二第3点,将突破性解决方案变为现实的技术,至少要必须具备可行性,且在不久的将来可以实现,所以第3点用英文说叫得不就是这事儿呢,是能做到的。
你发现了一个巨大的痛点一个巨大的需求,你也有一个想法,一个特别新颖截然不同的方法去满足这个需求,解决这个痛点,但是第3点它得是能做到的或者不远的,将来能做到的,在书中举了这样的例子,他说要举个例子使用氦气球和氢氦锂铍硼的害。和热气球计划完全符合以上三条要求,这个计划试图以突破性的方案解决一个重大的问题,所用的技术有的也已存在,有的是指日可待,想想吧一只热气球大小的装置悬浮在距离地面大约20公里高的地方,为地面上的千家万户送去无线宽带服务,这就是谷歌的热气球计划,唉,这个符合探讨。那怎么不符合呢?比如说这个时空穿梭的确可以解决许多问题,但是技术上不可行,再为任何想法付出努力之前,Google的团队都会先看看这个构想是否符合以上三条标准,如果不符合就不会被选中,所以这个寻找创新。
主义和创新的笑,但是总得有人提出来才存在挑选的可能性对不对,那一个公司里到底谁负责创新呢?有没有什么机制能够实现创新的?我不知道大家的公司有没有这样的机制啊,比如说有的公司我知道会有什么创新事业部,有什么创新委员会,甚至会设立一个职位叫首席创新官这个呢,还挺有意思的,但是书里明显不太同意这样的观点。几年之前一家知名咨询公司发布了一份报告,建议每一家公司都应该指派一位所谓的首席创新官,也就是说要把这个创新这个任务安排给一个人,有人负责呢就有人管了,有人管了就会有效果了,为什么呢?这个报告说这是为了给所有创新项目提供统一的指导啊,这个作者说这句话的意思我们真的不明白,但是我们能肯定的是统一的。指导和创新这两个词儿压根儿就不应该出现在同一个句子里,作为企业的管理者,我们自然的喜欢去管理,只要完成某项任务,安排个专人负责就行了,但是创新可不能靠传统MBA式的管理方法与常规业务不同,创新不可把握,无法强制更不能使。
别人来布置任务,而反而是需要有人给他提供空间,换句话说创新的开发应该是一个有机的过程,一个个想法冒出来,好似在一片原始而混沌之中产生的基因突变一般经过漫长而曲折的过程之后,终于实现了蜕变,而创意就是这个过程的最终目的地,在这条路上比较强大的构想不断吸引支持者,是能。越来越大而欠佳的构想会被半路淘汰,实现职场进化,不能靠特定的路径,无路可循才是最基本的特点。没有哪家公司不想创新,也就是说呢,所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素,以新奇的方式自由碰撞的环境。大部分凋零和消亡单独设立首席创新官的做法是做不通的,因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌,而只有在原始的混沌之中才能诞生出惊喜,换句话说,如果非要说首席创新官这个职位需要有人承担的话,让他首先。
创新的混沌状态是比较容易形成的,加入新公司的人渴望冒险,这也是公司吸引他加入团队的原因之一,但一旦公司的人数超过了500人,一些对风险持有规避态度,人便会陆续的加入,在这些人中不乏资质过人的创意精英,他们只是不会对挑战跃跃欲试吧,并非人人都是创新制,这是一个事实。你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间,还需要为其他人提供参与和成长的沃土,好像是每一个人看书看到这儿的时候,包括我自己,大概能够感受到AR需要混沌,但是什么叫混沌呢,它又混沌了,我自己理解,如果简单一点,其实混沌就是适度的混乱,我不知道我说的这个大家是不是同意就在一个公司里啊,不能全部都是井然。手续不能全部都是按部就班,尤其在创业创新公司里井然有序和按部就班,也许就意味着死亡。
实现这种混沌呢啊,这个梳理后面讲了几点什么要设置这个遥不可及的目标啊,要聚焦客户啊,要想足够大的事情啊,等等等等这些呢,都已经是通俗化了,你们自己翻书可以看一看,我倒觉得叔留两个小的稍微量化一点的方法,值得我们今天拿来结束今天的分享,同时对我们营造混乱和适度的混乱,有帮助,第1个原则叫做。2010原则它讲的是一个公司如何在公司资源和公司项目投入上做分配,2002年我们仍然依据排名前100的项目清单来进行资源配置以及项目组合管理,但随着公司的成长,大家都开始担心这个简易的系统是否适应我们的规模,我们也害怕。前100名的名单,并将单子上的项目分成了三组,其中大约70%的项目涉及搜索引擎以及广告搜索的核心业务,大约20%的项目是有关一批初步成功的新兴产品,另外10%是关于一批全新的产品的,而这部分产品。
我的讨论由此开始,最终我们的决定是将70 20和10作为我们公司资源配置的原则,即将70%的公司资源,配置给核心业务20%的资源配置给新兴产品业务,剩下的10%全部投到全新的,看起来还不太靠谱的初级产品上,70 20原则能够确保合。新业务占有大部分的资源,蓬勃发展中的新兴业务可以享受到一定的投资,并且与此同时异想天开的疯狂的构想也能够得到一定的试错成本的支持,以防成为不可避免的预算削减的牺牲品,10%的资源虽然并不算多但也合理,因为如果在新的理念上投入过多,一旦后期失败。他会非常的不甘心,也会遗憾,对公司造成的损失也会很大,因此投入过多和投入不足,同样不可取于投入几千美元的构想相比,耗资百万美元的构想要难以取舍的多,过度投资会让人产生固执的偏见,这时大家只能看见那些投入大量资源项目中的积极的一面而无法做到。
这是yes还是no,70 20 10这个原则啊,我觉得不仅适用于谷歌,也适用于我们很多自己做的公司,一个公司肯定有主营业务,什么叫主营业务的或者叫现金牛业务号就开始考,就是那个会给你带来最主要收入的业务,毫无疑问的是你在你的主营业务上战略上看他是不能失败的,所以你60%甚至70的资源投入到主营业务上,主营项目上。是对的,但同时公司呢,其实有一些想法已经在孵化,并且目前来看孵化的已经成功了,比如说已经有客户了,产品已经成型了,已经有一些好的口碑了,这样的项目属于这个中等并且有前景的项目,你也要分配资源,大概多少呢?20%,最有意思的是还得留出10%的。想象力巨大的事情把它叫做试错成本的先验假设就是这事啊,很有可能会错,大家不要害怕,失败了也就失败了,不就是我们10%的资源嘛,对吧?但是请注意不是说投10%过来我们就不重视哈,这个拿了10%的资源去做这种试错项目和疯狂项目的这些人,这个团队的负责万博体育平台APP【反法西斯】【反复强调】【反复无常】【反复研究】【反过来说】【反骄破满】【反面教材】【反面教员】【反面人物】【反射定律】【反应方程】【反应时间】【反映情况】【反之亦然】【反作用力】【返老还童】【犯罪分子】【犯罪活动】【犯罪集团】【犯罪事实】【犯罪团伙】【犯罪行为】【泛泛而谈】【泛滥成灾】【贩毒分子】人,也要尽100%的力OK这就是。
是资源分配的一个原则和方法,第2个在书中提到有助于刺激混沌,他刺激创新的制度叫做20%时间至谷歌的20%时间,工作方式是允许工程师们拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目,什么语音服务Google now啊Google news的新闻,谷歌地图Google map等等等等。不是他们在平时主要工作任务上完成的,都是他们平时多出了20%时间奇思妙想想出来的,但是许多人都对这个概念有误解该制度的重点在于自由,而不是时间的长短。这个时间更合适,因为这个时间往往都会安排在夜晚或者周末,但你也可以把这个时间积攒下来,一次性用品,比如乔纳森,就有一个产品经理,把一个整夏天的时间都花在自己20%时间项目上,无论你想把这20%的时间用在何处,只要不妨碍你的正常工作,那就没有人能够阻止你忙你自己的事情这个制度,对那些看起来看管严格的管理者。
起到了制约平衡的作用,让人们得以把时间花在工作不允许的地方,我们发现如果你能放心的赋予员工工作的自由,那么他们大多不会把自由时间浪费在做白日梦上,软件工程师们不会去写戏剧,他们编的是代码好怎么理解?工人很多人说这个工程师是码农,其实我特别心烦这个概念啊,一说码农就感觉他们坐在那儿干的就是标准化的工作,其实不是真正牛的工程师做的,是创造性的工作,他的脑子里啊每时每刻都在思考,在写代码的时候高水平的人写的和低水平人写的那大相径庭,那不在这个行业。保持创意精英能够有创意的时间和机会,这是这20%时间工作制的关键所在,你不能把员工的9个小时10个小时工作时间全部按照标准化流程规定好说每10分钟每20分钟你要干什么?你一定要留出足够的空间,让这位创意精英去做自己想做的事情。
不会把这20%的时间完全拿来打王者荣耀或者去消磨时间,他是会真的去寻找一些新机会新点子和新做法的,所以这个20%时间工作制最宝贵的地方,甚至都不在于由此诞生了什么新产品啊,新功能,而是你的团队在用20%的时间去接触新事物的时候,他所学到的,想到的和经历到的新东西。这些新东西能够不断的刺激创意精英,持续成为更加能干的创业精英,同时也会通过这样的文化,吸引更多热爱自由热爱创新的创意精英,好各位这本书出到这儿基本就讲完了啊,我说过这本书虽然比较厚,但是呢,相对来说写得通俗易懂,自己看起来我估计你们两天也就看完了,所以在未来的听说正版分享的书里面我会越来越强。这类所谓商业畅销书,商业管理书的比重,我们讲了这么一两本也就够了,逐渐的还是会讲更多和金融和经济和传统经典相关的文字,逐渐会把大家的从这个现代的时间拉回到过去,我们在从以前的经典里找智慧,好今天内容到此结束我们下。

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